English

От стартапа к публичной корпорации

В докладе "От стартапа к публичной корпорации" Анатолий Филин представил историю развития японского стартапа, в котором он участвовал, в одну из крупнейших корпораций своего времени - ValueCommerce. Из московского представительства корпорации и "выросла" компания Грамант.

Кто: Анатолий Филин
Где: Whale Rider 2010
Когда: 20-21 сентября 2010


От стартапа к публичной корпорации

Анатолий Филин: Сегодняшнее выступление - это история шести с чем-то или семи лет моей жизни. Каждый раз, когда мы рассказываем о своей жизни, это получается немного эмоционально, но что делать.

Я буду рассказывать про свой опыт в компании ValueCommerce. Что это за компания и вообще чего ради я про неё рассказываю. В 1991 году я оказался в Японии, в 1999 году присоединился к стартапу, 1999-2000 год – это, если вы помните, была волна стартапов (кто-то помнит, кто-то, наверное, уже не помнит), пузырь стартапов начал лопаться в США, а в Японии всё происходило, как у нас с небольшим запозданием, и в 2000 году был самый пик. Так получилось, что мои друзья пригласили меня в этот стартап, и, соответственно, я в него с удовольствием пошёл.



Это чуть-чуть обо мне. С 1999 года я начал помогать этой компании, в 2000 году я формально к ней присоединился. В 2003 вернулся в Москву и организовал филиал, мы перетащили всю разработку, поддержку, инфраструктуру и так далее в Москву. До 2007 года я этим занимался. А еще на этом слайде внизу – где ещё я работал.



Чтобы не рассказывать об абстрактной компании – всё-таки это конкретная компания и занималась конкретным бизнесом – это интернет-реклама, гигантская аффилиатная партнёрская сеть с отслеживанием продаж. Основная её фишка в 2000 году, основная идея, под которую инвесторы дали деньги – это отслеживание продаж. Тогда ещё не было AdSense, AdWords, это вообще исторические времена, романтические. Были ValueClick, DoubleClick из монстров, которые сохранились (DoubleClick, как вы знаете, куплен Google). Рекламодатели платили за показы и клики, продаж еще не было. Идея, под которую была создана компания ValueCommerce – не просто показы и клики, а это ещё и отслеживание продаж. Клиент – потенциальный покупатель – кликает, что-то покупает на сайте – и эта продажа отслеживается, комиссия с неё платится, соответственно, партнёрскому сайту, на котором размещена реклама. С этой комиссии какая-то доля, достаточно приличная, платится платформе, т.е. в данном случае ValueCommerce. Эта простая, казалось бы, идея, выросла в такую большую историю.



На этом слайде расшифровываются аббревиатуры CPC, CPM, CPA, CTR. Основная идея компании – оплата по CPA – cost per action, стоимости за одну операцию. О чём я буду говорить? Поскольку я айтишник и выполнял айтишные функции, то в основном буду говорить о том, что меня интересует, пройдусь по этой истории глазами айтишника. Тем, что связано с инвестициями и бизнесом, покупками и продажами компаний, занимались другие люди.



Мы купили несколько компаний, мы их продали, были слияния и поглощения, всё это могло быть предметом совершенно другой истории. А я рассказываю о том, что мне интересно: о команде, о процессах, о том, что изнутри, частично моими руками, делалось. И, соответственно, шишки, которые по ходу дела были набиты – я о них тоже расскажу. Мы постараемся это вспомнить с удовольствием, потому что когда я готовил доклад, я получил гигантское удовольствие, пройдя по фотографиям. Сейчас уже 5 часов, и после таких тяжёлых докладов, может, чуть-чуть фотографий, смешных или весёлых.
Немного о команде. Японский стартап – команда интернациональная, как ни странно, то есть он со всех сторон нетипичный: во-первых, он в Японии, во-вторых, он не японский по природе, потому что основателем был новозеландец, Тим – вот он здесь, на слайде, готовит японскую лапшу. Весь менеджмент был вот такой разнообразный – с миру по нитке.



В верхнем углу Герман – он голландец, внизу сидит на стуле Найджел, он был сначала разработчиком у меня в команде, потом руководителем разработки. Следующий – большой – американец Брайан, он стал президентом компании и до сих пор является им. Парень на велосипеде – это наш крутой дизайнер Сайто-сан, один из немногих японцев, которые у нас работали в IT. Сверху справа Керри – канадка китайского происхождения. Внизу Ёшиа смеётся – он был одним из первых разработчиков, раньше меня присоединился к команде, и он сейчас в СТО – то есть он прошёл все ранги снизу доверху и сейчас руководит технологиями в компании.

Поговорим о каких-то вещах, которые влияют на команду, на людей. О мотивации, о том, как взять лучших людей. В 2000 году я присоединился, был только один разработчик, и команду набирал фактически я. В результате через несколько месяцев у нас было 12 человек 8 разных национальностей. Первый вопрос: почему не японцы? Несмотря на то, что Япония - имеет репутацию высокотехнологичной страны, в разработке японцы – не очень. Поэтому большая часть разработки серьёзных проектов в Токио, в Японии делается руками иностранцев до сих пор.



Стартап был уже проинвестирован на тот момент, когда я к нему присоединился, но понятно, что все равно на начальном этапе каждая йена была на счету. Поэтому просто переманивать людей на более высокие зарплаты – дорогое удовольствие. Надо иметь в виду, что большая часть иностранцев в Токио занимается финансами, работает в крупных финансовых компаниях типа Lehman Brothers, которого уже нет, но не так давно был в полном цвету, и соответственно получает заоблачные зарплаты. Соответственно использовался механизм опционов по полной программе, ну и разумеется, интересная работа.



Хотел спросить, кто работал или работает в стартапах? Есть? Да, есть. Довольно много рук. Наверное, многие знают, что такое опцион. Это определение не финансовое, а относящееся к новой компании. Это возможность купить акции компании по достаточно дешёвой, символической цене при каких-то определённых условиях. Условие, как правило, состоит в том, что человек должен отработать в компании не менее 2-3 лет. В больших, крупных компаниях устроено по-другому – performance base – человек должен достичь удвоения продаж, или ещё чего-то, или опцион может быть привязан к доходности компании и так далее. Но для стартапов - это совершенно стандартные условия: отработал – получи, если, конечно, всё будет успешно. А если неуспешно, то выкупать акции смысла нет, потому что эти акции никому не нужны.

Как мы набирали команду. Команда собралась с «миру по нитке»: Калифорния, Австралия, Новая Зеландия, Китай, Франция. Использовали как личные связи, личные контакты, так и хедхантеров, всевозможные механизмы: интервьюировали людей долгими часами и днями. В результате собралась очень мощная команда, мотивированная, хорошая IT-команда не только разработчиков, но и инфраструктурщиков.



Ещё по поводу опционов одну вещь я хотел сказать, чтобы сразу закончить с этим вопросом. У опциона есть интересный побочный эффект: опцион не только мотивирует сотрудников, потому что человек знает, что если компания будет куплена или будет успешна, он сможет продать свои акции и разбогатеть, но и, кроме этого, его мощный эффект состоит в том, что это некая гарантия твоей стабильности в компании. Допустим ты – менеджер, и тебе нужно набирать людей. Принцип, который мы использовали при наборе команды: тот человек, которого ты берёшь в команду, должен быть лучше тебя. То есть я менеджер, у меня какой-то уровень разработческий есть, и те люди, которых мы берём, должны быть лучше меня. В устоявшихся корпорациях, серьёзных, больших компаниях этот принцип не работает – в принципе может работать, но надо применить какие-то гигантские усилия, чтобы он заработал. Потому что у менеджера, естественно, чувство самосохранения, он не хочет, чтобы его сотрудник выдвинулся, обогнал его по карьерной лестнице. Здесь это происходит естественно – люди обгоняют друг друга, но у тех людей, которые пришли первыми, опцион как правило больше, и они прекрасно знают, что они работают за удовольствие, за опцион, а не за продвижение по карьерной лестнице – это очень важно.

Набрали мы людей, и что оказалось. Поговорим о коммуникациях. Первый главный момент для того, чтобы всё заработало – это люди, команда. А второй – это коммуникация. В нашем случае проблемы были. Во-первых, высшее руководство в чужой стране иностранцы – американец, новозеландец. В какой-то момент у нас финансовым директором стал японец, но это намного позже, а был финансовый директор – англичанин Стив.



Сейлз в правильной компании занимается продажами еще до создания продукта, и когда я пришёл, уже человек 10 сейлзов сидели и звонили по телефону с утра до вечера. Сейлз японский, естественно – они знают японских клиентов и по-японски убеждают использовать наш продукт. АйТи, за редким исключением – иностранцы. Вот такая, во-первых, языковая чехарда. Во-вторых, решение, которое было принято, очевидно, на начальном этапе, и оно не исправлено до сих пор – два этажа в достаточно скромном здании в Токио, не на окраине, но в скромном здании без мрамора, без каких-то дорогих стульев, один этаж – бизнес, другой этаж – АйТи. На самом деле, это было неправильно. Как оказалось, на начальном этапе отсутствовали люди в IT, которые понимали, что нужно японскому рынку, и наоборот люди в бизнесе, которые что-то понимали в системах, и это было тормозом.

Теперь о системе. Система выдающаяся по всем меркам, на какой-то момент она была, наверное, одной из крупнейших в мире, сейчас, конечно, это уже не так. Первая версия была сделана по спецификациям в доисторическом 1999 году аутсорсинговой компанией. Вторая версия была запущена в 2001 году нашими усилиями, третья версия была сделана московским офисом. Что сейчас происходит – я уже не держу руку на пульсе.



Система гигантская по трём измерениям: по объёмам данных, по нагрузкам, и по функционалу. В 2005 году мы вышли на миллиард микро-транзакций в день. Сейчас, например, я разговаривал с AdRiver – сейчас, в 2010, они, вроде как, показывают 2 миллиарда, но на самом деле очень немного сайтов в российском интернете – может, Одноклассники, вКонтакте – превысили этот уровень, миллиард. Причём это не просто показ баннера, это отслеживаемая финансовая транзакция, которую нужно регистрировать, проводить через бек-офис, выдавать статистику – делать почти всё то, что происходило с операциями на фондовом рынке.

Частично я буду идти в хронологическом порядке, частично – делая экскурсы в какие-то темы, которые меня интересуют. 2000-2001 год – происходило активное построение этой системы на 7м этаже, разработка. Это обычная стартапная обстановка: работа практически без выходных, 12-18 часов в день. Вот это здание – офис – снято с крыши. Слева запечатлен момент, как президент делает презентацию перед этажом сейлзов.



В 2001 году, то есть через год – сейчас, наверное, это произошло бы гораздо быстрее, с использованием аджайлных методов и всего того, чему мы научились за последние несколько лет – но тогда это заняло год. Надо сказать, что к середине 2000 года, система, которая была разработана по спецификации, начала медленно умирать под нагрузками, под объёмами данных, функционально она оказалась не масштабируемой. То есть все три измерения: функциональность, масштабируемость данных, производительность – начали просто рушиться. Система начала рушиться, до выдачи следующей версии приходилось вставлять «костыли», но в результате система была сделана, и сделана достаточно успешно, выпущена, но с небольшими проблемами.



Оказалось, что миграция со старой версии на новую заняла неделю – при этом система работала, естественно – баннеры показывались, транзакции крутились – но бек-офис системы был закрыт. Японцы этого не перенесли, хотя это была «золотая неделя», все клиенты были предупреждены, что это произойдёт. В «золотую неделю» вообще Токио пустеет, но, тем не менее, примерно треть клиентов «отвалилась». Работа над системой была, собственно, не только разработкой, но и проектированием, и выработкой бизнес-требований, и функциональных требований, то есть системным анализом занимались мы же, разработчики. В силу нарушенной коммуникации мы сделали «совершенную» систему, которая могла делать абсолютно всё, и только небольшое подмножество того, что она делала, было востребовано на рынке. При этом на ней можно было делать всё, поэтому, когда выяснилось, что она что-то не делает, оказалось довольно быстро докрутить до нужной функциональности.



Компания росла как со стороны технологии, так и со стороны бизнеса. Сейлз работал на полную катушку. Вот некоторые цифры, что происходило с 2000 по 2006 год.



Кто такие мёрчанты – это клиенты, которые платят за рекламу, а партнёры в нашей терминологии – это те, кто показывает баннеры. Ничего специального в этой терминологии нет, она почти близка к российской.



Ну и, соответственно, вот этот рост компании – что-то с ним нужно было делать. Я про всю компанию говорить не могу, но когда в IT 10 человек, то можно управлять вручную. Когда в IT становится 50 человек, то вручную управлять уже невозможно, нужны процессы, нужна другая структура компании, нужны другие процессы на всех уровнях. На уровне сейлз нужна система взаимоотношений с клиентами, нужен строго прописанный алгоритм: кому звонить, как отслеживать звонок, как его регистрировать, какие последствия, сколько дней. Когда покупается какое-то оборудование, нужна бумажка, или это должно быть автоматизировано. Это ещё достаточно простые процессы. А процессы разработческие сложнее, их тоже надо было выстраивать, придумывать либо адаптировать. Чтобы из атмосферы лёгкого хаоса и всеобщего «всё делаем своими руками» перейти в корпоративную ситуацию, когда каждый человек становится винтиком (условно, я, конечно, утрирую) – нужно было над этим поработать.



Чем мы занимались – постоянной оптимизацией структуры команды. На смену ручному управлению – процессное управление. Внедрение методологий. Причём, в нашем случае мы конструировали сами, прочитав, естественно, кучу книг и набив кучу шишек. Тезис, который внизу – с ним можно спорить, но это то, в чём я убедился в нескольких компаниях. Разница между наличием процесса и его отсутствием даёт в 10 раз больший эффект, чем разница между двумя процессами. Просто когда люди начинают задумываться о процессах и переходят от хаоса, какой бы процесс ни был выбран, пускай самый тяжёлый, он настолько резко улучшает ситуацию, что какое-то время можно о процессах не думать.



Что у нас происходило во время разработки второй версии и до того, как мы начали думать о процессах? Очень простая структура: отдел разработки, отдел инфраструктуры, CTO и разработчики, как это в стартапах водится, делали всё: придумывали систему, её реализовывали, тестировали, поддерживали, общались с клиентами, то есть на все 4 стороны, были такие универсалы. На самом деле это заключалось в том, что настоящего, нормального тестирования не было. Настоящего системного анализа, в общем-то, не было – он как бы был, но люди делали не то, что нужно рынку. И единственной вменяемой документацией была техническая документация, которую разработчики писали для себя: схема базы, диаграмма состояний – чтобы не забыть мыслительный процесс, брейнсторминги – чтобы какая-то бумажка осталась.



После того, как мы поняли, что так дальше жить нельзя, мы сели и начали придумывать, что делать дальше. Результат этих усилий выразился в том, что структура, естественно, усложнилась. На смену чисто разработке был нанят менеджер по тестированию, причём тестирование не совсем формально, но разделилось на функциональное, нагрузочное, локализацию и так далее. Разработка тоже стала более структурированной. Выделились разработчики базы данных. Возникло подразделение Application Support – это разработчики, которые занимаются скорее поддержкой, то есть они в основном не занимаются разработкой модулей новых модулей, а занимаются проблемами со старыми. Аналитики и так далее. Вот что произошло.



Теперь – как решалась проблема коммуникации. Тут мы посмотрели на одну большую и очень известную компанию – это Микрософт – в которой система разработки на тот момент (не знаю, как сейчас) была устроена так: в центре любого продукта находится человек под названием Product Manager, всемогущий и великий. Который, во-первых, понимает, что нужно рынку, то есть он в теме – либо очень опытный разработчик, аналитик, тестировщик, либо человек, пришедший из бизнеса, который понимает проблемы разработки продукта, но это человек, который понимает то, что нужно рынку, который может взаимодействовать со всеми другими. Он в некоторых случаях выполняет функции проджект-менеджмента, но это необязательно, это дополнительная, вспомогательная функция. Важно, что человек знает, что нужно рынку, и продукт будет тем, что нужно. У нас было несколько линеек продуктов, я говорю только о системе онлайновой рекламы. По каждому продукту у нас выделился, возник такой человек, который осуществлял коммуникацию как с бизнесом, так и с технологиями, IT.

Теперь что касается документации. Вообще, весь процесс разработки модифицировался, эволюционировал в сторону работы со спецификациями. Это оказалась очень плодотворная идея, потому что одна из проекций разработки – это конвейер спецификаций. И с каждым из документов этого конвейера работают те люди, которым он нужен и интересен. На уровне высшего руководства это концепция системы, дальше бизнес-требования – это более серьёзный документ. Vision – это обычно 2-3 страницы, бизнес-требования – это может быть 30 страниц, уже у высшего руководства нет времени читать. Функциональные требования – документ, который находится в сфере действия IT-департамента, соответственно, его создают аналитики, иногда продвинутые разработчики и архитекторы, и в основном является входной информацией для разработки, тестирования и так далее.



Это несколько утяжелённый процесс по сравнению с аджайлными процессами. Дело в том, что речь идёт о на тот момент уже большой команде и о том, что эту команду хотелось масштабировать. В результате этих переструктуризаций и всех изменений появились эти две возможности. И внизу некое домино, которое можно было перетасовать и другим способом, хотя, конечно, локализацию, наверное, было бы неестественно переводить в Россию.



Эта картинка с левой стороны – то, что осталось в Японии после создания московского филиала, а справа – то, что уехало в Москву. При наличии такой структуры и процессов, структурировать можно было и другим способом.

Что происходило в Москве. В 2003 году мы открылись, к 2006 году у нас было около 50 сотрудников, это далеко не все разработчики. Где-то 20 разработчиков, инфраструктура, поддержка. Причём здесь мы круглосуточную поддержку организовали.



Было разработано очень много новых фич, которые, собственно, вместе с успешной работой бизнеса, и привели к тому, что в 2005 году был сделан первый шаг на пути к IPO – была заключена сделка с компанией Yahoo!Japan и, фактически, примерно половина компании ValueCommerce была куплена Yahoo. Это большая история была и в Японии, и за её пределами. Стоимость компании, естественно, возросла, это было гигантским достижением.



Теперь такой небольшой слайд – что происходило в 2006 году. Произошло IPO. компания была выпущена на Токио Mothers. Примерная её стоимость была 600 миллионов долларов.



Компания существует до сих пор. После IPO жизнь не закончилась. Тут такие мрачноватые будут 1-2 слайда. На самом деле такое бывает часто – компании покупают на IPO, идёт волна, резко гребень, и компания уходит вниз.



Действительно, люди устают. Команда работала 6 лет в режиме нон-стоп. У каждого свои интересы: кто-то хочет учиться, кто-то хочет жениться, кто-то хочет рожать детей, кто-то – покупать дом, кто-то хочет открывать новый бизнес и так далее. Поэтому через 4 года после IPO график акций компании ValueCommerce выглядит вот таким образом. То есть стоимость компании примерно в 8 раз ниже, чем в момент IPO.




Вы помните картинку, как мы собирали людей. Это то, что происходило после IPO.



В Европу, даже в Бразилию, в Калифорнию и так далее народ уехал. Какой-то костяк остался: президент там, финансовый директор, который участвовал в IPO, тоже там, и довольно много людей осталось в компании. Но сами основатели, те люди, которые давали максимальную энергию – они ушли. Тут небольшое наблюдение, такое лирическое отступление – вполне возможно, что можно было это продумать, можно было людей задержать теми же опционами или прибавками к зарплате. Но поскольку я сам работал и в больших, очень крупных компаниях, и в стартапах, то это всё-таки разные породы людей – те, которые наиболее эффективно работают в этих двух ситуациях. Корпоративный народ и стартаповый народ, конечно, пересекается, но не очень.

На самом деле, семя проросло. Люди не просто разбежались. Многие из них создали свои компании. Я знаю только об этих, хотя далеко не со всеми поддерживаю связь. Возможно, есть и другие, про которые я ничего не знаю. Вот Герман – он уехал в Бразилию, он сейчас плантатор кофейный и соевых. Ikayzo – это компания, с которой мы сейчас сотрудничаем – это разработческая компания на Гавайских островах, и так далее. Самое интересное – создалась компания Грамант – это, собственно, компания, которая создалась московскими сотрудниками ValueCommerce со мной во главе. Я покажу несколько сотрудников. Один из них, кроме меня, присутствует в зале. У нас есть замечательный попугай, Жанна её зовут – она в центре нашего дружного коллектива.



И, собственно, подспудная цель моего доклада была в том, чтобы понять: компания была успешна, вышла на IPO – это мечта, недостижимая для 99% компаний, стартапов. Компания дошла, она преодолела этот порог, почему. Там ответы на этот вопрос.



Удача является очень важным пунктом. Ну и второй вопрос, который меня мучает, как участника этого процесса – почему компания не стала великой, почему она не стала Google или Yahoo или SalesForce или кем-то ещё, хотя могла бы, потому что все предпосылки к этому были: и команда, и финансирование и так далее. Но она не стала. Причины, на мой взгляд – 1) Отсутствие стратегии экспансии (я об этом не говорил). Мы пытались купить похожие компании в США и Европе LinkShare, TradeDoubler – это аналогичные компании, которые занимаются похожей деятельностью в других странах. Это не получилось, 2) Разъединённость бизнеса и IT – это я говорил, 3) Отсутствие великой идеи; идея – это всё.

Спасибо за внимание (аплодисменты).


Схема проездаЗакрыть
Адрес: 119021, Москва, Пуговишников переулок, д.11, офис №4
Парк культуры, Фрунзенская
Задать вопросЗакрыть
Ваше имя
Эл. почта
Ваш вопрос

Заполните капчу
Отправить